为了自己的领地，不惜与同行肉搏，真实直接，崇尚狼性，关于“红衣”周鸿祎，江湖上有人评价他是中国互联网最富传奇色彩和最让人头疼的“斗士”。
今天我们为你分享的这篇文章中，周鸿祎讲述了支撑自己狼性的及实战干货，道出了许多真诚实在的细节。通过这篇文章，或许你能够看到一个不一样的周鸿祎。
领导力最早的时候是从军队里出来的。美国西点军校的军官，打完仗后很多都成了优秀的CEO。有本书叫《蓝血十杰》，就是写美国空军的10个人，退役后进了大企业做事情。
除了这本书，我还要向你们推荐我最喜欢的两部电影，一个是《大兵瑞恩》，还有一个叫《兄弟连》。
我觉得这部片子值得企业家反复看，说白了，一个连100多人，一个初创公司一开始也就是这么多人。先别说你怎么做司令、做军长，先想想怎么做好一个连长？
因为商场如战场。其它行业我不知道，中国互联网简直是丛林战场，非常的。如果不能从军事作风中学点领导力，那么你的竞争力会比较弱。
我有一个特别的爱好，喜欢攀岩和射击，为了满足自己玩乐的需求，几年前在弄了一个500亩的山地，现在基本上建成了一个——从卫星上看，绝对很像恐怖的训练营。
这个训练营里，最多的时候有20多个像“许三多”这样的战士，都是从全国几大军区特种部队退役的。目的就是安排人和他们对打训练。所有的新员工、要投资的公司，我都会带他们到那里去。
我就要看这个团队在压力很大的情况下，在屡败屡战的情况下，还能不能保持《亮剑》里说的那种亮剑，那种嗷嗷叫的狼仔。
很多人讲什么团队协作、不怕困难，这些都是空洞的道理。你会发现当他面对强大的敌人时，没有合作、没有团结，没有所谓不抛弃、不放弃这种，这种人带的团队是不可能胜利的。
在这个过程中，我也发现了非常有意思的一点，虽然优秀的创业者各有不同，有男有女，性格也不一样，甚至很多CEO从来没摸过枪，直接跟我说自己不喜欢。
现在很多创业者说要学习美国公司的文化，其实美国的企业也不都是如大家想象的Happy文化，无比，这些很大程度上是。当然，原来的雅虎就是那样的文化，只要有一个员工不同意，事情就没法推进。
为什么我最近这么关心领导力这个问题，因为随着公司的发展，我越来越觉得这件事对我是一个，所以想要提醒大家。
如果比懂技术、懂产品，可能马云不如我。但是马云更懂领导力，更懂人性，所以他可以驾驭更大的事业。
既然道理都对，然后我就思考该走哪条呢？这对我是个挺大的问题！希望说到这个大家不要笑话我，因为在今天的商业社会里，说实话是不受待见的。
现在传递的信息吹牛成份大，目的是给大家信心，给团队信心。但反过来，每个人都要在自己的弱项上做一些总结和反思。
很多创业者寄希望于获得一本简单的管理秘籍《制度大全》，拿到公司一引用，公司管理就正规了。但这种秘籍是不可能有的。
也有不少创业者开始了系统的学习，看一些企业管理的书，道理讲的倍儿对，你也觉得与自己有默契，但就是用不起来。
比如我，最擅长的就是管创业初期的公司，一两百人之内，如果不是这种情况，我的这些东西就不一定管用了。
如果你是这个阶段的创业者，我希望给你三点。公司到了一定规模，很多让你焦虑的问题，归根结底都是人的问题。
过去我其实不太琢磨人性，自己情商也不高。只相信乔布斯的说法，人才是不怕挑战的，你甚至可以不用考虑对方的自尊心。
中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”。当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。
对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。
从另一个角度来看，一个公司最宝贵的资产不是，更不是宏大的规划，而是人。人是决定事业成败的关键因素。
如果我投资一家公司我做的第一件事是什么？我不是整团队，团队就这样子了，短期内也不可能生硬的空降人，找的人跟他能不能合得来？
然而时代在变，“恐龙”虽然不是一夜之间的，但经过一个漫长的冰河期后，他们可能就不存在了。因为他们没有意识到：
但这个品牌很脆弱，无论花了多少亿在打广告、做标王，一个三聚氰氨的事件就可以把大家对它的信任，把这个品牌彻底掀翻掉。
很多创业者说，我当然不会学这个，但你今天搜一下贵公司的产品名字，在百度、Google里，前三页不是广告宣传，就是你公司自己发的软文，这和的例子并没有本质差别，也对你没有任何意义。
最近看互联网新起来的一些品牌、产品，实际上并不见得花的很多广告费，相反的都是在用户体验上做了改进。
特别是构造商业模式的时候，很多人很喜欢从行业高度来看，比如中国的教育产业未来有多大，中国医疗产业未来有多大，中国有多少用户。
10年前把这些东西写到计划书里常流行的，但现在给真正的VC看不能这么写，人家看了会问你：这跟你有什么关系？大而不当，就跟一篇报告似的。
希望我们不要做这种机会型公司。这种生意很，即使挣了几千万，却永远不知道下一个一块钱在哪儿。而反观那些比较伟大的公司，都一定有一个可持续发展的模式，所以我们要谈商业模式。
我个人是这么看的，一个企业的商业模式往往是复合的，不是说商业模式就得是挣钱模式，如果你的企业形成了一个可持续发展的模型，就会像今天的百度、Google一样，什么都不做，闭着眼睛都在挣钱。
每个公司的存在，一定是解决了一个问题，这个问题在没有解决之前给用户、市场带来一些痛，这个痛可能是很贵、可能是很不方便。
比如说，360能做成也是运气，当时所有做安全的公司都看不起我们，因为我们确实没在安全领域做过任何事的经验。
但有很关键的点，就是当年软件泛滥，每个人的电脑至少中了好几个，天天没事就弹出一些网站或广告，这事没人解决，而360把它解决掉了。
所以对于有问题的产品模式，自己做了很多总结。比如时常有人跟我说：哥们儿，我跟中国移动关系不错，有资源，咱们整个公司怎么样？
其实你没有为任何人解决问题啊！你淘第一桶金用这些方式都无可厚非，但当你正儿八经做自己的第一个企业的时候，一定不能这样。
总的来说，产品就像每个企业的DNA一样，DNA一旦对了，企业最终也能成长起来，你今天融不到钱，总会有人给你钱的，这都是时间的问题。
因为电信公司老大的手机都是手下人给配的，也从来不担忧交手机费的问题，永远体验不到用套餐的那些人的痛苦，也不知道怎么交手机费更方便，所以根本不会想到去改进。
每个企业都有一些粉丝用户，这些粉丝用户于你的产品，热爱你的企业，天天在论坛上跟你提应该做这个、做那个。
跟大家说一个经验，我其实在国内互联网还投了比较成功的公司，像迅雷、酷狗，而这些公司刚开始都是没有VC投的，为什么呢？
其实看不清是必然的，因为一个孩子刚生出来，你跟我说他长大是当宇航员呢还是当科学家呢？谁知道呢？得看他的潜质。
有用户基础的产品想做什么都是可以的，如果根本没有用户基础，却要做一系列增值服务，这不就是地基都没有打牢就在那建二楼、三楼吗？
而且，等你的产品被相当的认可之后，再来探索它的收入模式，一定会有很多善于挣钱和营销的人到你公司来。
每个人都梦想在自己的行业里把老大给掉。而且大家都觉得要干很大的事，上来就把巨头给干翻了。其实，不是这样，这是对的一个。
在今天找一个没人做过的蓝海，怎么可能呢？中国聪明人这么多，你只能在红海里面创造出来一个市场，同时还要应对先入者或者成功者的打击。
其实式创新是马后炮，每个式创新刚开始时，大家都不知道它是式创新，你如果想着上来就谁，这事可能还真干不成了，因为你的动作太大了。
如果你一出来就跟人对抗，我要干掉新浪、我要干掉瑞星，这种是大公司的战略叫“相扑战略”，小公司的战略叫“柔道战略”。
所谓性的伟大公司，也是一步步花了十年才出来的，不是说一夜之间，我们弄个产品就能跟巨头打了。
不能看着人家吃“第七个馒头”，就天天琢磨这“第七个馒头”是啥做的，我觉得现在中国的很多公司就是这样，天天在研究苹果的“第七个馒头”，一吃就饱，他没看苹果前面吃的六个馒头。
知易行难，你看100场足球比赛也不能改变中国足球的未来。我对这种导师高高在上给大家传授经验的模式也觉得很厌倦了。为什么？因为所谓的经验总结出来，翻来覆去就是那几句话。
最后，我希望送给大家一句话，也是我们内部有一个口号“像白痴一样去思考，像专家一样去行动”，千万不能反过来“像专家一样去思考，像白痴一样去行动”。
* 本文由创业家根据创业实验室、i黑马等素材整理而成。苏河汇重新编辑，未经授权、转载必究。
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